本文作者陳思婷（Natsune），多摩美術大學美術研究部設計專攻，情報設計領域碩士，曾任 teamLab 株式會社  Designer，現為 Goodpatch. Inc UI Designer。

對於很多台灣設計師來說，日本的設計總是那麼令人憧憬。 然而，日本人是如何從無到有進行一個設計專案呢？

在這裡，我想和大家分享一下我所經歷的兩間日本公司的專案設計流程，讓大家一窺究竟。

自我介紹

首先，我想要先簡單地自我介紹一下。我的中文名字叫做陳思婷，日文名叫夏音（Natsune）。我在 2009 年大學畢業之後就到日本留學，2012 年四月在日本的多摩美術大學情報設計研究所專研媒體設計， 2014 年研究所畢業後的第一份工作是在日本的一間 IT 公司 teamLab 擔任 Designer 。今年 2016 年一月以 UI Designer 的身份加入 Goodpatch 。雖然我的工作經歷還很淺，純粹想和大家分享一下我的淺見，所以還請大家多多指教。

為何選擇日本？

為什麼當初我會選擇到日本留學呢？

契機是在我大學二年級升三年級的暑假，我在台北聽了一場深澤直人與原研哉的演講，其中最讓我覺得印象深刻的就是深澤直人的無意識設計。不為造型酷炫而設計，而是以觀察人的行為，了解人的需求而去設計。因此，我決定到日本學習日本人的細膩思維。

目前為止參與過哪些專案呢？

目前為止，我參與過對應 PC 和 SP 的超長網頁的小專案。也參與過使用 CMS 來管理整個日本食品公司網站的大專案。也參與過 EC 網站、手機 App。 甚至是日本電視台的 THE MUSIC DAY 節目音樂遊戲單元裡的角色動畫。

對於設計師而言一個好的專案設計流程有多重要？

不知道大家是否重視設計流程以及參與度。我想以自己的經驗來分享專案設計流程以及探討設計流程的參與度對於設計師的影響。

一般專案設計流程

一般公司的專案設計流程就像這樣，從企劃到最後的交件。黃色的部分是設計師所參與的部分。

企劃： 通常，一開始的企劃都是由 PM 或是 Director 與客戶開會討論，大部分的設計師都不參與這個階段。

社內 kick off： 公司內部的 kick off（專案啟動會議），設計師第一次接觸專案，在這階段通常 PM 或是 Director 都規劃好所有行程，然後也都準備好線框稿了。

設計： 接下來就是設計師的工作，然後問題就來了！因為設計師沒有參與前面的企劃，所以對於客戶實際的課題以及使用者的不了解，只能邊做邊想邊猜測。而且，就算 PM 或是 Director 都畫好了線框稿，但是在日本通常畫線框稿的都不是設計師出身的，光是這一點，要從線框稿聯想到實際的 UI 設計，其實是很需要花時間溝通和理解的⋯⋯然後最令人惱火的就是當 PM 或 Director 跟你說，客戶就是要看起來新的樣子，還要你做多種版本的設計，這時候就會了解到，其實他們根本只跟你討論客戶要什麽，而不是討論使用者需要什麼。

Feedback & 設計修改： 在這階段，大部分設計師都是被關在公司裡不見客戶，所以通常都是 Directior 在中間當傳話筒，就算有不同的想法也無法直接傳達。所以常常發生互相的想法不一致的狀況。就算設計師發現了問題，希望 Director 幫你傳達，然後 Director 又會跟你說，反正客戶都已經這樣決定好了。

開發、測試、修改： 通常這個階段設計師就是只負責把圖片裁剪給工程師，然後接下來就不需要設計師了。不過有時候，會在修改階段突然被要求新增資訊或是修改設計，這種情況通常都是客戶上層的幹部之前都沒有參與，直到這個階段才第一次接觸專案，然後提出來的要求。

所以說，我先和大家談的是： 未參與前端企劃的設計師在整個設計流程中會面臨的問題是什麼？

1. 無法直接了解客戶的問題
2. 不曉得終端使用者族群
3. 在許多未知的情況下⋯⋯設計師所被要求的就是⋯⋯

「盡量把設計弄酷一點！然後做很多不同的設計版本！」

即使專案結束了，仍然不知道是否真正的解決了客戶的問題，也不曉得終端使用者的使用狀況， 設計師就會覺得自己像個「美工」。

但是，設計師不是「美工」！！

為了改善這樣的設計環境，Goodpatch 發想出了一套設計流程並且讓設計師全程參與。

Goodpatch 的專案設計流程

Goodpatch 設計流程分四個階段。第一個階段 Good Problems ，公司會先判斷對於客戶的課題，我們是否能夠提供產品所需的價值。確定接案之後，到了第二階段 Good People ，我們會請客戶和負責專案的組員一起開專案啟動會議，分享彼此對於專案的目標、課題的認知以及如何用設計去解決。第三階段 Good Prototypes ，除了調查市場以及訪問使用者等之外，為了改善及激發出更好的想法，我們會不斷地重複著製作、測試以及評論。最後一個階段，Good Products 即使產品公開了，還是會持續觀察並改良商品。在這整個設計過程裡，主要想表達的有三大重點。

第一個重點是，「只有偉大的團隊才能製作出偉大的產品」，我們認為產品本身的品質是跟團隊的溝通量成正比的。創造一個可以讓成員彼此溝通意見的時間與氛圍，來激發更多的點子是很重要的。

第二個重點是，「Prototyping 文化」，公司團隊的默契是，總之先動手做做看。在言語上無法傳達清楚的事情，透過圖像或是動態設計原型，讓團隊能夠一邊討論一邊激發新的想法。

第三個重點就是，即使產品公開了，我們還是會持續追蹤使用者狀況以及客戶課題的改善，追求讓使用著滿意的產品品質。

接下來我想分享，如何把前面兩個重點，實際在專案設計流程裡實現的方法。

只有偉大的團隊才能製作出偉大的產品

主要是在說 Good People 這個部分裡，Design kick off  設計專案啟動會議以及 team building 團隊建立。

先談 Design kick off 設計的專案啟動會議。這是剛才有提到的為了分享並確認彼此對於專案的目標、課題的認知以及討論如何用設計去解決。

為什麽要實施 Design kick off ？Design kick off 的重要性是什麼？

我們認為產品本身品質的好壞是跟團隊的溝通量成正比的。

當我們覺得要構築出良好的溝通關係，我們必須彼此互相了解，包括個人的背景經歷、性格等。所以我們決定實施 Design kick off。

這是我們實際實施 Design kick off 時的流程。一開始會先大家說明當天會議想到達到的目標，再來是介紹彼此組員，以及請客戶說明專案的背景以及課題，然後再和客戶說明我們公司的專案進行方式，也就是說明整個設計流程。之後我們就會開始進行 workshop ，最後就是總結以及確認今後的規劃行程。這整個流程需要花 2 個小時來進行。

Design kick off 之後，接下來和大家分享我們如何建立團隊。

我們很重視溝通，所以不論是公司內部溝通或是與客戶溝通， 我們採用 Slack 這個團隊溝通工具，不僅可以即時跟客戶討論，也減少了以往用 e-mail 溝通時不必要的客套對話。 除了使用溝通工具之外，我們也會不定時的請其他社員一起評論現況的專案內容。

甚至我們把團隊的力量擴大到整個公司。每個禮拜一早上我們會有專案分享的時間，讓全公司的人了解彼此專案的近況，互相評論並給予建議。 我們也會直接在客戶那裡進行雙向溝通討論。而不是只是單方面的提案。

我們會做這些都是為了縮短物理上、時間上以及心理上的溝通距離。這些都是因為我們認為產品本身品質的好壞是跟團隊的溝通量成正比的。

Prototyping 文化

接著是第二個重點，我們公司的 Prototyping 文化。主要是在 Good Prototypes 這個部分。

我們認為，要做出好的產品需要有建設性的議論，並且要創造出一個容易激發創意發想的氛圍。所以必須要不斷重複迅速地製作、測試以及接收來自團隊的迅速的反饋回應，才能讓創意想法更具體化並激發出更多更好的想法。所以我們會用 Paper Prototyping 以及使用我們公司的軟體 Prott 來做 Prototyping 等。

我們認為，團隊會在 Prototyping 的過程中成長，專案的方向與目標會更加明確。 主要是因為，我們很重視團隊的溝通，但是其實我們都曉得，能用語言說明的部分只是冰山一角而已。所以透過 Prototype，把那些沒有被語言化的「腦中的想法」以具體化的方式呈現並分享設計的脈絡。

關於 Prototyping 工具，我們公司設計師所使用的軟體是 Sketch 和 Prott。

實際專案設計流程的應用分享

接下來，我想跟大家分享實際在兩天之內，做出來的一個員工資料庫網站的 Prototype 。這個是我們公司開發合宿時的照片。

製作員工資料庫網站的 Prototype 的團隊成員就只有兩位設計師。

第一天，我們針對員工資料庫網站進行 kick off， Kick off 結束後，把想法分享給請其他組別的同事請他們給予建議，並檢討。確定好專案的方向與目標後，便開始著手畫 wireframe 線框稿。

第二天，直接上 sketch 設計畫面。 設計好畫面之後，接著就是用 Prott 做出 Prototype 。因為 Prott 有 sketch 的 plugin（外掛），所以可以迅速地把畫面自動同期到 Prott 裡面。

最後就是利用簡報模式來和大家發表我們的 Prototype 。 因為我們主張，不用紙張來進行發表而是以可以互動的設計原型來發表。

也就像這樣，我們希望可以透過接近實際的使用狀態的 Prototype 來發表專案。

然後我們也把專案的網址透過 Slack 分享給沒有參與合宿的同事們，而大家的回應都是希望可以把網站實際做出來。

除了透過 Slack 獲得回應之外，也能透過 Prott 的留言功能，了解針對設計細部的建議。

所以其實像我們這種不會寫程式的設計師，使用 Prott 做 Prototyping ，兩天之內就可以具體表現出對於一個新專案的想法。Prototype 不僅可以防止想法有出入、分享互相的認知、避免議論半途而廢，可以引導到適切的議論方向，還能因此產生新的創意與想法。

所以我們認為，「1000 次會議比不上一個 Prototype !」

結論：設計師必須重視設計流程以及 100%的參與

一個只參與專案設計流程不到 30% 的設計師，就會只像個「美工」一樣。畢竟「只有偉大的團隊才能製作出偉大的產品！」更何況我們認為「產品本身品質的好壞是跟團隊的溝通量成正比。」所以說，全程參與整個專案設計流程對於設計師來說是必須的。除此之外，為了讓創意想法更具體化並激發出更多更好的想法，製作 Prototype 是必要的，Prototype 不僅能縮短會議時間，更能防止認知上的不同。

總而言之，為了提升設計師整體的價值，讓我們一起重視設計流程，改善設計環境！

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本文經合作媒體 創新拿鐵 授權轉載。

Don Faul 曾是圖像社群應用程式 Pinterest 的營運長，也曾在知名企業 Google 和 Facebook 工作。在這三家公司工作後，Faul 了解到企業的領導人，要能夠說出好故事，才能打動員工！本文深入了解 Don Faul 在矽谷工作學到了什麼，他又有什麼故事能與我們分享！

本文四大重點：1. 帶人靠說服力，而不是靠頭銜。2. 挫敗的故事，更要有勇氣承認。3. 用優秀員工的故事來激勵團隊士氣。4. 勵志故事需要掌握的三個訣竅。

1. 帶人靠說服力，而不是靠頭銜

矽谷的工作環境，需要主管階層領導小型團隊迅速做出決策，即使在高壓下，也能快速適應環境以及冷靜處理事情。

近年來，有越來越多美國退役軍人，在退伍後投身科技業。不論是新創公司，還是 Google、Facebook 這種大公司，都可以看到退役軍人的身影。正是因為在軍隊的訓練，讓退役軍人可以應付矽谷的瞬息萬變，適應工作環境。

2003 年，Don Faul 從美國海軍退伍。退伍後，他進入了史丹佛大學的商學院，但是，他的就業路並不順遂，無法獲得任何公司的面試機會。在一位同樣也是退役軍人的朋友牽線下，Faul 有機會去 Google 面試，也順利獲得工作機會，開啟了 Faul 的矽谷職涯。

剛開始加入 Google，Faul 坦承他很不適應。因為在帶領軍隊時，Faul 需要做的，是做出好的決策，士兵會聽從、信任上級做出的決策；但在帶領 Google 的員工時，決策不是屬於一個人的，而是主管和下屬都能夠接受的決定。員工有權了解每項決策背後的原因，而 Faul 也需要聽取員工的意見，從他們身上學習。

2008 年，Faul 離開 Google，加入了 Facebook。在 Facebook 的期間內，Faul 也體認到 Facebook 獨特的企業文化。如果說，Google 需要讓員工參與決策的話，Facebook 的員工擁有更多的選擇權，即便是上層分派的任務， 員工仍可質疑主管的決定。Faul 說，每當遇到這種情形，就要思考自己「說服力夠不夠」、「有沒有足夠影響力」讓別人願意接受自己的想法，而不只是因為「主管」的頭銜。

從退役軍人到矽谷主管， Faul 在過程中學到了「如何藉由說出好故事，來打動人、激勵人」。他提出了具體的三種故事，讓領導者能夠應用，也分享了他自己的經驗。 這三種故事，分別是：挫敗的故事、優秀員工的故事和勵志故事 。

2. 挫敗的故事，更要有勇氣承認

Faul 認為，若是領導者能將自己挫敗的故事告訴員工，將有助於建立信任。因為 當領導者願意分享自己過去的失敗經驗，他們會拉進與員工間的關係，因為分享自己的弱點反而更能拉近彼此的距離 。

再者，當員工知道領導者也曾經失敗過，但最後卻能走出失敗並成功，這能夠鼓勵員工要敢於冒險，不要因為害怕失敗，或為了追求完美，而過度小心翼翼。

Faul 承認，很多第一次擔任新創科技公司領導者的人，是不願意分享自己的弱點、挫敗經歷的。「你不願意示弱，很可能是因為你想要說服其他人，甚至是你自己，你夠資格站在這裡，你擁有過人才能，而不是個騙子。」

但是，在 Facebook 營運長 Sheryl Sandberg 和執行長 Mark Zuckerberg 的影響下，Faul 也漸漸願意分享自己曾經挫敗的故事！和 Sandberg 共事的期間，Faul 就常常聽到 Sandberg 以自己為例，告訴員工她做錯什麼決定，又是如何從錯誤中站起來，並持續邁向成功。

當 Faul 在 Pinterest 時，他也常常分享自己遇到挫敗的故事。在 Pinterest 早期，他負責和公司文化有關的專案計畫。「我知道在這些專案裡，我做出了一些錯誤的決策，搞砸了很多工作。這是我作為 Pinterest 主管以來，遭遇的重大失敗，當時我非常自責，但我必須挺過去，承認失敗，為自己的錯誤道歉，反覆思考和分析失敗的原因，那真的是一段艱難的時間。」

但是，Faul 並沒有掩蓋錯誤，相反地，他向員工坦承了錯誤。每當遇到類似的挫敗經驗時，他還反覆分享了失敗的故事。因此，Faul 最終戰勝了挫敗，他為 Pinterest 取得極大成功。

2015 年，Faul 決定離開待了三年的 Pinterest，而 Pinterest 給予祝福，並感謝 Faul 對公司的貢獻！公司發言人說：「在 Don 的帶領下，我們公司的團隊規模從個位數，到超過一百人，並讓公司不只在美國境內成長，甚至擴展到全球。因為有他，公司才能有如此有默契的團隊文化！」

3. 用優秀員工的故事來激勵團隊士氣

Faul 分享了兩個與優秀員工有關的故事，分別是他在 Faceboo k 和 Pinterest 遇到的故事。

Faul 提到，在公司裡面，要讓員工提供建議給主管階級，是一件難事，尤其是大規模的公司，又會變得更困難，因為沒有人想要得罪主管。但是，一再提醒員工給與意見是好事，也不見得真的能讓員工開口。所以，最好的方式是，利用優秀員工的故事，來激勵其他員工，讓大家都願意開口 。

在 Facebook，有一個廣為人知的故事。一位實習生有機會向一位主管提出問題。這位實習生利用這個機會，針對主管電視訪談的內容，提出了建設性的回饋。「如果你認為你的意見可以讓主管變得更好，那麼就坦率地說出你的意見。」而為了鼓勵大家都能這樣做，這位實習生的故事便一直在 Facebook 公司內部分享，而員工也了解。勇敢說出己見，將能夠幫助公司更進步。

第二個例子則是 Faul 曾任職的 Pinterest。Pinterest 的 CEO Ben Silbermann 每次召開公司全員大會的時候，總會在一開始分享其中一位客戶的故事。當然他每次分享的故事都不同，以及故事裡的員工是如何為公司和為客戶帶來成就的。這一樣來，大家能從 Silbermann 分享的這些故事裡，清楚了解公司的任務和大家應該努力追求的目標。

要讓員工給予領導者建議，是不容易的，因為每個人都不敢說出真心話。所以，想要鼓勵員工發表意見，最好的方式就是表揚這些「有勇氣的」優秀員工。所以，領導者或是主管要多多分享這類的故事，讓其他員工也願意試著提出意見，也才能透過故事的傳頌，讓公司價值觀深入人心。

4. 勵志故事需要掌握的三個訣竅

員工和公司的關係是需要謹慎拿捏的，否則，員工不見得會認可公司的創立目標、經營方針。因此，勵志故事正扮演了維持員工與公司關係的重要角色。而且，對創辦人、領導者來說，他們除了要去講這些勵志故事，更要從這些故事中學習，貫徹他們的目標！

那麽，講勵志故事時，又有什麼訣竅是應該掌握的呢？

第一點，勵志故事要能激勵人心 。例如：未來會如何、可以怎麼行動、能夠成功的能力等，都是勵志故事會提到的。人們喜歡透過嘗試新事物，來學習、成長，所以不應該害怕給自己訂下高標準，不要害怕失敗的結果，只要願意跨出第一步，就是有所收穫。

第二點，勵志故事要能引起人們的競爭意識 。人們往往想成為最好的，所以會有競爭的心態。不過，不要在故事中提起對手公司，而應該是與自己競爭，例如，提到公司去年的營收數字，或是上個月的顧客成長。人們要競爭的是自己，若是模糊焦點，反而會達到反效果。

第三點，在故事裡講出對自己、對公司的自信 。在講故事時，你要表現自信，讓聽眾認為，你比其他人更有信心，而且你也能夠看到未來的成果。

要能說出好的勵志故事，Faul 也告訴我們，練習是必要的，因為當你過度執著在「激勵他人」時，可能會忽略故事本身意涵，反而毀了整個故事！

從 Faul 如何進入矽谷，看到他在 Google、 Facebook 、Pinterest 的故事，還有他整理出的三種「說故事」要點，或許企業領導者也可以試著採納這個方法，拉近與員工的距離，建立不同的企業文化！